3В: три історії українських компаній про втому, виснаження та вигорання

27 жовтня Платформа корпоративного добробуту «Розумію» провела Wellbeing Lab «3В: втома, виснаження, вигорання. Кейси компаній».

Ми запросили представниць трьох українських компаній, щоб поговорити про те, як тривалий стрес впливає на співробітників, чому виснаження не завжди помітне за результатами роботи та що бізнес може зробити для підтримки людей.

Своїм досвідом поділилися Юлія Євсєєва, HRD видавництва «Ранок»; Альона Шаповал, Head of People BAKOTECH; та Поліна Савка, HRD FM Logistic Україна.

Психологічну сторону питання допомагала розкрити Оксана Сєдашова, психологиня та бізнес-тренерка «Розумію». З точки зору бізнесу обговорення вів Євген Супрун - CEO Платформи Розумію. 

Кожна компанія прийшла зі своєю історією. У «Ранку» говорили про накопичену втому та поступову втрату ініціативи, у BAKOTECH - про важливість щоденної уваги до стану співробітників, у FM Logistic - про відновлення команди після надзвичайно складного періоду.

Попри різні обставини, ці історії об'єднує важливе спостереження: люди можуть продовжувати добре працювати навіть тоді, коли їхні внутрішні ресурси поступово вичерпуються.

Втома, виснаження та вигорання: у чому різниця?

Ми досить часто називаємо вигоранням будь-який стан, коли бракує сил працювати. Проте звичайна втома, виснаження та професійне вигорання потребують різного підходу.

Як пояснила Оксана Сєдашова, втома є природною реакцією на навантаження, після якої достатній відпочинок зазвичай допомагає відновитися. 

При виснаженні ситуація складніша: звичні справи потребують дедалі більше зусиль, погіршується концентрація, знижується енергія, а вихідних чи короткої відпустки може бути недостатньо.

Професійне вигорання має окремі характеристики. За визначенням Всесвітньої організації охорони здоров'я, воно пов'язане з хронічним робочим стресом, з яким не вдалося впоратися, та проявляється виснаженням, психологічним дистанціюванням від роботи й зниженням відчуття професійної ефективності. ВООЗ розглядає вигорання як професійне явище, а не окреме захворювання.

Для українських компаній розуміння цих відмінностей особливо важливе. Робоче навантаження сьогодні накладається на тривалий стрес, порушений сон, повітряні тривоги, переживання за близьких і постійну невизначеність.

Тому коли співробітник стає менш продуктивним, дратівливим або втрачає інтерес до звичних завдань, не варто одразу пояснювати це браком мотивації.

Компанія не може усунути всі зовнішні джерела стресу, але здатна впливати на організацію роботи, управлінські практики, навантаження та можливості для відновлення.

Іноді саме ці чинники визначають, чи вдасться людині повернутися до звичного стану, чи напруження продовжуватиме накопичуватися.

Євген Супрун звернув увагу на роль визначеності у підтримці психологічної стійкості команд. За його словами, в умовах війни компанії не можуть контролювати всі зовнішні обставини чи гарантувати, що завтра все відбуватиметься за планом. Проте керівники можуть створювати для співробітників невеликі точки визначеності: пояснювати, що компанія планує, які має пріоритети, на що орієнтується та яких строків прагне дотримуватися.

Навіть якщо плани доведеться змінювати, сама наявність зрозумілих орієнтирів і відкрита комунікація допомагають людям відчувати більше стабільності. Адже в умовах тривалої невизначеності важливо мати хоча б ті точки опори, на які команда може спиратися у щоденній роботі.

«Ранок»: коли завдання виконуються, але зникає ініціатива

У видавництві «Ранок» звернули увагу на зміни, які складно побачити у звичних показниках ефективності.

Співробітники продовжують виконувати завдання, дотримуються дедлайнів, забезпечують роботу компанії. Проте енергії, з якою вони беруться за справи, стає менше.

Юлія Євсєєва описала це, як виконання завдань із відчуттям внутрішньої порожнечі, без колишньої ініціативи.

Це важливе спостереження, адже результат роботи не завжди відображає зусилля, яких він потребував.

Відповідальна людина може довго компенсувати виснаження дисципліною, досвідом і відчуттям обов'язку. Вона продовжує працювати, хоча звичні завдання даються дедалі складніше. Згодом зменшується ініціативність, стає важче концентруватися, зникає бажання братися за нові проєкти.

І тут виникає ризик сплутати виснаження зі зниженням мотивації.

Чому люди починають сумніватися у власній компетентності

Оксана Сєдашова поділилася спостереженням із психологічної практики.

Людина помічає, що стала повільніше працювати, гірше запам'ятовувати інформацію, частіше відволікатися. Але замість того, щоб пов'язати ці зміни з тривалим стресом, починає сумніватися у власному професіоналізмі.

Раніше я справлявся швидше. Чому тепер не можу зосередитися? Можливо, я втрачаю професійні навички?

Намагаючись компенсувати уявну втрату компетентності, людина бере на себе ще більше роботи, затримується допізна, перечитує професійні матеріали навіть уночі. Через нестачу сну концентрація погіршується ще більше.

Так виникає замкнене коло: перевантаження впливає на працездатність, людина сприймає це як власну неспроможність і намагається виправити ситуацію додатковою роботою.

Оксана наголошує, що труднощі з концентрацією не обов'язково свідчать про втрату професійних здібностей. Вони можуть бути пов'язані з виснаженням і недостатнім відновленням.

Тому керівникам важливо не лише оцінювати результати, а й розуміти, за яких умов люди їх досягають.

Коли можна відкрито сказати, що потрібен відпочинок

У «Ранку» важливу роль відіграє спілкування між співробітниками та керівниками. Юлія розповіла, що люди можуть відкрито говорити про потребу в додатковому відпочинку.

Наприклад, співробітник повернувся з відпустки, але через обстріли та безсонні ночі так і не відновився. У такій ситуації він може попросити ще день або два.

Це не універсальний спосіб подолання виснаження, проте сама можливість такої розмови має значення.

Вона пов'язана з психологічною безпекою - середовищем, у якому люди можуть говорити про труднощі, ставити запитання та визнавати помилки без страху приниження чи покарання.

Цю концепцію досліджує професорка Гарвардської бізнес-школи Емі Едмондсон. Для корпоративного добробуту вона особливо актуальна, адже співробітник має почуватися достатньо безпечно, щоб сказати керівнику про перевантаження, не побоюючись, що його вважатимуть слабким фахівцем.

Водночас Юлія нагадала, що самі керівники та HR також перебувають під впливом тривалого стресу. Від них очікують уважності й підтримки, хоча вони так само можуть потребувати допомоги.

Тому турбота про команду має включати й тих, хто щодня відповідає за її добробут.

BAKOTECH: робота може підтримувати і водночас виснажувати

У складні періоди робота нерідко стає джерелом стабільності. Вона дає зрозумілі завдання, відчуття власної корисності та можливість впливати хоча б на частину подій.

Проте є й інший бік: те, що допомагає людині психологічно триматися, може водночас забирати сили.

Про цей парадокс говорила Альона Шаповал, Head of People BAKOTECH.

У компанії намагаються помічати зміни в стані співробітників через постійну комунікацію. Йдеться не лише про формальні one-to-one, а й про щоденну взаємодію, яка допомагає краще розуміти людей.

Коли керівник знає, як зазвичай працює та спілкується співробітник, йому легше помітити зміни: людина стала менш залученою, швидше дратується або потребує більше часу на звичні завдання.

Іноді після напруженого проєкту достатньо відпустки. Але якщо співробітник повертається після двох тижнів відпочинку й усе одно почувається виснаженим, варто уважніше подивитися на навантаження, пріоритети та розподіл відповідальності.

Двадцять пунктів у блокноті

Альона поділилася і особистим досвідом. Вона любить свою роботу, проте навчилася помічати моменти, коли звичні завдання починають потребувати непропорційно багато часу.

Наприклад, коли десять хвилин дивишся на один слайд, який зазвичай зробила б значно швидше.

У такі моменти Альона дозволяє собі переглянути плани й перенести менш пріоритетні справи. Адже двадцять пунктів у блокноті не завжди реально виконати за один день.

Для керівників це особливо важливо, оскільки їхня поведінка поступово формує уявлення команди про допустиме навантаження та робочі норми.

Складно переконати співробітників дбати про відпочинок, якщо в компанії звично працювати допізна й залишатися на зв'язку в неробочий час.

Тут доречно згадати дослідження Крістіни Маслач і Майкла Лейтера, які описали шість сфер робочого життя, невідповідність у яких може підвищувати ризик професійного вигорання: навантаження, контроль над роботою, винагорода, взаємини, справедливість і цінності.

Цей підхід пояснює, чому індивідуальних навичок управління стресом не завжди достатньо. Якщо пріоритети постійно змінюються, обсяг завдань перевищує реальні можливості команди, а робочий день фактично не має меж, навіть добре організований співробітник може поступово виснажуватися.

Тому поряд із навчанням і підтримкою людей важливо переглядати самі робочі процеси. Іноді корисніше домовитися, які завдання можна перенести, ніж проводити ще один тренінг із тайм-менеджменту.

FM Logistic: відновлення бізнесу та людей не завжди відбувається одночасно

У серпні 2026 року постраждала складська частина бізнесу FM Logistic Україна. Компанії довелося швидко перебудовувати роботу, релокувати операції та відновлювати процеси.

За словами Поліни Савки, HRD FM Logistic Україна, протягом приблизно півтора місяця співробітники докладали надзвичайних зусиль, щоб бізнес продовжив працювати. Люди працювали вдень і вночі, відчуваючи відповідальність за компанію та колег.

Понад 400 співробітників погодилися продовжити роботу після релокації. Це стало важливим проявом довіри та згуртованості команди.

Водночас Поліна звернула увагу на те, що в період гострої кризи люди не завжди усвідомлюють, скільки фізичних та емоційних ресурсів витрачають.

Коли найскладніший етап минув, почали проявлятися наслідки тривалого напруження. Звичні завдання могли займати більше часу, у взаємодії між командами зростала дратівливість, виникали суперечки щодо внеску різних підрозділів у відновлення бізнесу.

Показовою стала реакція на телефонні дзвінки. Під час кризи телефон практично не замовкав, адже потрібно було постійно координувати роботу та ухвалювати термінові рішення. І навіть після стабілізації ситуації звичайний виклик продовжував викликати напругу, незалежно від того, хто телефонував.

Оксана Сєдашова пояснила, що реакції на стресові події можуть зберігатися й після зміни обставин. Водночас на стан людини впливає не лише робочий досвід, а й ширший контекст життя, зокрема тривога за близьких і постійне відчуття небезпеки.

Тому важливо не робити поспішних висновків про причини змін у поведінці, а створювати можливості для розмови та професійної підтримки.

У FM Logistic вирішили розширити доступні формати допомоги, включивши до програми підтримки не лише психологічні консультації, а й коучинг. Адже частина запитів співробітників стосується робочих конфліктів, комунікації, професійного розвитку чи кар'єрних рішень.

Цей досвід показує, наскільки важливо враховувати реальні потреби людей, особливо після складних організаційних змін. Відновлення робочих процесів не завжди означає, що співробітники вже повернулися до звичного стану.

«Ще трохи потерпіти»: які сигнали виснаження ми пропускаємо?

Під час Wellbeing Lab учасники запитали Оксану Сєдашову, які перші ознаки вигорання люди найчастіше ігнорують, переконуючи себе, що потрібно ще трохи потерпіти.

Психологиня звернула увагу на зміни в емоційних реакціях.

Людина може втрачати інтерес до речей, які раніше приносили задоволення, уникати спілкування, ставати байдужою до професійних досягнень. Іноді зникають сили навіть на звичні емоційні реакції.

Оксана використала влучний образ - «енергозберігаючий режим».

Коли внутрішніх ресурсів бракує, людина може поступово скорочувати емоційну залученість та активність. З боку це іноді сприймається як байдужість або небажання працювати, хоча за такими проявами може стояти виснаження.

Водночас подібні зміни не є підставою самостійно діагностувати вигорання. Вони можуть мати різні причини, зокрема пов'язані зі станом здоров'я.

Проте якщо зміни тривають довго й впливають на повсякденне життя, їх не варто ігнорувати.

Для керівника важливо не намагатися одразу пояснити поведінку співробітника, а спочатку поцікавитися його станом і з'ясувати, чи потрібна допомога.

Чому наявність програми підтримки ще не гарантує, що нею користуватимуться

Окремою темою дискусії стала доступність професійної допомоги.

Компанія може запустити програму психологічної підтримки, оплатити консультації та повідомити про них співробітників. Але частина людей усе одно не звертатиметься до фахівців.

Причини бувають різними: сумніви щодо конфіденційності, упередження, нерозуміння, з якими питаннями можна звертатися, або невпевненість, чи достатньо серйозна проблема.

Євген Супрун, CEO платформи корпоративного добробуту «Розумію», звернув увагу на ще один важливий аспект: сама наявність програми підтримки не означає, що вона стала частиною корпоративної культури.

Співробітники мають не лише знати про можливість отримати допомогу, ще важливо розуміти, з якими запитами можна звертатися, як забезпечується конфіденційність і чому консультація фахівця - це нормальний спосіб подбати про себе, це не крайній захід.

‍

Тому ефективність програми залежить не лише від доступних послуг, а й від того, як компанія комунікує їхню цінність і формує довіру до підтримки.

Оксана Сєдашова наголосила на важливості прикладу керівників. Коли вони самі користуються професійною підтримкою та за власним бажанням розповідають про цей досвід, це допомагає зменшувати стигму навколо звернення до психолога.

Важливо, щоб такі розмови залишалися добровільними і не передбачали розкриття особистої інформації.

І тут важливу роль відіграють не лише HR-команди, а й безпосередні керівники, від яких багато в чому залежить культура взаємодії в організації.

Що об'єднує досвід трьох компаній?

Історії «Ранку», BAKOTECH та FM Logistic показали різні прояви тривалого стресу в робочому середовищі.

У першому випадку йшлося про втому, яка поступово позначається на ініціативності та відчутті професійної ефективності. У другому - про важливість щоденної уваги до стану співробітників і реалістичного планування навантаження. У третьому - про необхідність підтримувати людей не лише під час кризи, а й після того, як бізнес повертається до звичного ритму.

Усі три кейси нагадують, що корпоративний добробут не обмежується окремими активностями чи доступом до консультацій.

Всесвітня організація охорони здоров'я також рекомендує роботодавцям працювати з психосоціальними ризиками безпосередньо в організації: надмірним навантаженням, негнучким графіком, недостатньою підтримкою та несприятливими управлінськими практиками.

Саме тому в «Розумію» ми поєднуємо індивідуальну професійну допомогу з роботою над корпоративним добробутом на рівні команд і організацій.

Досвід учасниць Wellbeing Lab підтверджує: універсального підходу, який однаково працюватиме для всіх компаній, немає. Важливо розуміти контекст, потреби співробітників та можливості самої організації.

Іноді потрібна психологічна консультація, іноді - додатковий відпочинок або перегляд навантаження, а іноді - зміни в управлінських підходах.

Головне не обирати інструменти підтримки навмання.

Що сьогодні відбувається з вашою командою?

Можливо, ви помічаєте, що співробітники стали менш залученими, частіше говорять про втому або потребують більше часу на звичні завдання.

Можливо, зовні все працює добре, але ви хочете краще зрозуміти, як почуваються люди та чи відповідають наявні інструменти підтримки їхнім потребам.

У «Розумію» ми допомагаємо компаніям розбиратися в таких ситуаціях, поєднуючи психологічну експертизу, досвід роботи з корпоративними командами та розуміння управлінських викликів.

💙 Запрошуємо на ознайомчу зустріч з командою «Розумію».

Розкажіть, які зміни ви помічаєте у своїй команді, що сьогодні найбільше турбує керівників і які інструменти підтримки вже працюють у компанії.

Разом визначимо, на що варто звернути увагу, де можуть бути основні точки напруги та які наступні кроки будуть найбільш доречними саме у вашій ситуації.

‍